S&OP e Budget lado a lado

O Planejamento mensal de Vendas e Operações, do inglês S&OP, (Sales and Operations Planning) é um processo que integra a média gerência e a diretoria das equipes de Vendas, Logística, Marketing, Operações e Finanças, buscando por meio de decisões integradas manter a demanda e a oferta do produto com foco no cliente.

É um processo que deve ser feito com atenção, pois é um fator de sucesso. Consiste em 5 etapas:

1 – Atualização dos Dados:

Após o fechamento do mês de vendas, ou período planejado, são atualizados os arquivos com os dados do mês anterior, como: vendas reais, volume de produção e níveis de estoque. As informações necessárias são passadas às equipes de Vendas e Marketing.

2 – Planejamento da Demanda:

As áreas de Vendas e Marketing, com base em informações qualitativas de mercado, previsões estatísticas de dados históricos e planejamento de ações promocionais, elabora um plano de vendas indicando o que a empresa está disposta a vender e oferecer ao mercado.

3 -– Planejamento de Produção e Suprimentos:

A área de Planejamento de Produção prepara os planos de produção alternativos, de modo a suportar o planejamento de vendas gerado na etapa anterior, de forma que não afete a política de estoque e índices de produtividade.

4-– Reunião prévia de S&OP – tomada de decisão:

Nesta reunião os integrantes da média gerência de cada área devem estar representados, pois nesse momento serão tratados os pontos divergentes, assim como os impactos financeiros. O resultado é a proposta do plano de vendas que deverá ser submetido à aprovação da diretoria.

5-– Reunião Executiva de S&OP - aprovação

Na última etapa do processo na reunião executiva de S&OP é formalizado o plano de vendas junto à alta gerência da empresa.

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Um eficaz planejamento mensal de Vendas e Operações resulta em:

• Alto nível de serviço ao cliente com um baixo custo operacional e de inventário;
• Melhor visibilidade: comparação no volume planejado x volume realizado;
• Atualização mensal do plano evitando surpresa no final do período;
• Possibilidade de decisões pró ativa.

Como todo trabalho em equipe exige orientação, alguns fatores críticos de sucesso devem ser considerados...

Fatores críticos de sucesso:

 -Comprometimento da alta administração

É de fundamental importância reuniões frequentes no processo para o reconhecimento da equipe e trabalho e a definição de responsabilidades e autoridades, pois neste processo os membros da equipe necessitam tomar decisões e devem se sentir apoiados e capazes.

-Planejamento

Como todo processo de produção é baseado num caminho com início, meio e fim é primordial que todas as fases funcionem em sincronia.

O estabelecimento e o cumprimento de um calendário de reuniões é o meio em que as pessoas se sintam dono do negócio é participando.

-Comunicação

A comunicação deve funcionar de maneira clara e objetiva para que as áreas atuem com sinergia na busca do objetivo que é o foco no cliente.

-Monitoramento do Desempenho

O alinhamento do budget com o plano de vendas é importante, sendo que o número deve ser único e fornecido pela área financeira. Tenha como proposta a melhoria da acuracidade da previsão de vendas, estabeleça metas desse indicador por vendedor. Analise o processo cuidadosamente e meça o desempenho do S&OP, comparando o planejado com o realizado.

-Invista na melhoria da Equipe

S&OP não é uma questão de tecnologia e sim uma questão de pessoas... Treinamentos em Supply Chain, Six Sigma, Lean  Six Sigma sempre serão bem vindos.

Neste artigo dividimos um pouco da nossa experiência e se necessitar de algo mais entre em contato conosco.

Hilton Froldi Jr – Executivo Sênior e Consultor em Supply Chain Management.

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Um olhar diferente para o Budget , será que é possível?

Em nossa vida corporativa geralmente a chegada da primavera marca o início da preparação do orçamento para o próximo ano, o qual é chamado de Budget, em inglês. Neste período as diversas áreas da empresa realizam estudo de mercado, previsões econômicas, capacidade de produção e definem o volume de vendas e preço médio.

E ai, com base no volume de vendas previsto, orçamos as despesas e custos e lançamos os valores em um plano de contas, geralmente uma planilha em Excel ou um sistema integrado, que realiza os cálculos e gera o resultado denominado margem operacional, e quando o resultado não é o esperado temos que ajustá-lo, normalmente reduzindo as despesas.

Ai surgem essas questões:

- Como e onde reduzir o custo das despesas, visto que o mercado está cada vez mais competitivo?

- Por que minha área necessita contribuir mais que as outras?

O Sistema Lean de Manufatura idealizado pela Toyota Motor Company, tem como objetivo reduzir os desperdícios durante o processo, e apresenta em sua metodologia a ferramenta chamada Mapeamento da Cadeia de Valor, do inglês VSM (Value Stream Mapping), que é um infográfico simples e pode nos ajuda a concentrar a análise no fluxo, e encontrar/ visualizar os desperdícios ocultos tais como: superprodução, defeitos, estoque excessivo, retrabalho, transporte, espera e movimentação desnecessária.

Cadeia genérica de valor. Fonte: Porter (1989)

A representação da cadeia genérica de valor de Porter demonstra que temos atividades principais e de apoio, onde todas as atividades estão interligadas, como elos de uma corrente, e contribuem para a margem de contribuição do produto ou serviço.

Cada empresa possui sua cadeia de valor única e a otimização poderá transformá-la em uma vantagem competitiva.

Devemos mapear todas as atividades, desde a relação com fornecedores, ciclos de produção, vendas, excelência no atendimento, a distribuição ao consumidor final e serviços pós-vendas.

A utilização da ferramenta de Mapeamento de Valor (VSM) nos ajuda a visualizar as atividades, levando em consideração o fluxo de informações e materiais produtivos de forma gráfica, fornecendo uma linguagem comum a todos, e ao questionamento de cada fase do processo, com foco no entendimento se agrega ou não valor para o cliente.

Nesse momento todo cuidado é pouco na classificação de valor com as atividades, que mesmo não agregando valor, são necessárias.

O foco é o cliente, entendendo-se como cliente o consumidor final propriamente dito, empregados, acionistas e a sociedade.

Durante a análise de cada fase da atividade deve-se avaliar se existe oportunidade de melhoria e esta deverá ser tratada em um plano de ação, pois o valor é criado quando o conhecimento é aplicado o simples fato de ser identificado e não se tomar ação não agrega valor.

Uma vez definida a nova cadeia de valor, a mesma deve ser gerenciada, revisando e implementando as ações de melhoria, obtendo assim uma vantagem competitiva, pois estas impactam diretamente nos resultados, isto é na “veia” como dizem os financeiros.

Com a nova cadeia de valor e um plano de ação fundamentado você terá fatos suficientes para a tomada de decisão em seu novo budget.

Uma vez aprovado o budget temos as nossas metas e objetivos definidos para o próximo período.

A avaliação mensal onde se compara o budget com a posição real do momento é definida pelas empresas como Forecast.

Caso ocorra algum desvio do orçamento, cabe ao gestor avaliar e tomar as ações necessárias para ajustar o saldo do próximo período.

Fatores de Sucesso:  

              

- Um ótimo mapeamento da cadeia de valor depende de uma equipe multifuncional com conhecimento, habilidade e atitude;

- Trabalhar em parceria com fornecedores para avaliar toda a cadeia de valor, reduzindo assim custos de produtos e serviços comprados e vendidos pela empresa é de fundamental importância, assunto que falaremos na próxima semana quando falaremos de S&OP, isto é Sales e Operations.

Neste artigo não conseguimos passar todas as informações, se necessitar de algo mais entre em contato conosco. Até!!

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Transformando performance em cultura....

Existem várias formas de melhorar um negócio, e uma delas é transformar a cultura das pessoas envolvidas nesses processos:

Dentro desse movimento temos um grande mapa do processo de melhoria contínua, nos quais indicadores, pesquisas e metodologia se combinam para um resultado de sucesso focado na satisfação do cliente:

A metodologia Lean Seis Sigma prevê uma estrutura na qual temos os “personagens” e suas funções, onde o “Black Belt” e ou o “Master Black Belt” aparece como um “coach”.

É um treinador ou, se a Empresa for pequena, pode ser um consultor. Ele será a pessoa que deverá realizar essa  transformação , com apoio da alta diretoria da empresa.

E parte do sucesso desse processo de melhoria contínua é definir acordos claros quanto aos papéis das pessoas e a extensão do envolvimento direto em projetos e processos. Existe uma linha tênue entre ‘ajudar’ e‘interferir’, e esse nosso “treinador” deve saber se posicionar.

O “coach” oferece conselhos e assistência especializados aosProprietários de Processos e equipes de melhoria Seis Sigma.

Mas como escolher esse “coach”?

Os “Black Belts” conduzem de 4 a 6 projetos por ano nas empresas, e estes devem gerar melhorias com “savings” significativos, em termos de redução de custos, melhoria dos tempos de ciclo do produto ou serviço, eliminação de defeitos e incremento significativo da satisfação do cliente.

Essa é uma posição “full time”, ou seja, o “coach” dedica 100% do seu tempo aos projetos de melhoria contínua.

A escolha de um candidato a “Black Belt” deve ser bastante criteriosa. Candidatos a esse status devem ser profissionais tecnicamente orientados levando-se em consideração suas habilidades incomuns.

Eles devem estar ativamente envolvidos no processo de mudança e desenvolvimento organizacional.

Esses candidatos podem vir de uma extensa linha de disciplinas e não precisam ser engenheiros ou estatísticos formalmente treinados.   Entretanto, embora haja expectativa de que dominem uma extensa variedade de ferramentas técnicas em um período relativamente curto, os candidatos a “Black Belts” provavelmente deverão possuir um“background” em estatística (nível superior), a ferramenta básica de análise quantitativa.

O trabalho do curso em métodos estatísticos deve ser considerado como uma forte contribuição, ou mesmo pré-requisito. E, como parte de seu treinamento, será exigido que se tornem proficientes no uso de um ou mais softwares de análise estatística avançada, então alguma habilidade e conhecimento nessas ferramentas facilitam o treinamento.

 Os “Black Belts” trabalham para extrair conhecimento das informações da organização. Para assegurar o acesso às informações necessárias, as atividades do Seis Sigma devem ser estritamente integradas com os sistemas de informações da organização, e o nosso candidato deve ser um bom comunicador.

Ser dinâmico e ter a firme disposição de efetuar mudanças (pessoas que ficam esperando que lhes digam o que fazer, não tem perfil para ser “Black Belts”), ter habilidade para organizar e acompanhar projetos e também para coordenar equipes de trabalho multifuncionais.

É fundamental, portanto, que o futuro "Faixa Preta" possua habilidades de liderança.

Um dos maiores desafios de um “Black Belt” é fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas de trabalho.  Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionários da organização na análise e controle dos processos em que os mesmos atuam.

Sim, parece um perfil bastante complexo: liderança e boas técnicas...

Vivemos um momento de mudanças e temos bons profissionais que  querem ajudar esse momento acontecer, profissionais preparados, dispostos a aprender.

Formar esses “treinadores”, ou trazê-los prontos para iniciar um processo com a metodologia Lean Seis Sigma é uma questão de querer mudar pra melhor, ou como disse W. Edwards Deming: “Não é preciso mudar. Sobreviver não é obrigatório, mas se você quiser mudar tem que saber para onde ir e como ir...”

Até a próxima!