A Ciência de como recompensas podem reduzir a produtividade
A teoria da motivação de Dan Pink
está ganhando força no século 21, como a Pedra de Rosetta para compreender como
e por que as pessoas podem alcançar um desempenho de classe mundial em suas
áreas de atuação, veja http://davidfrico.com/motivation-theory.pdf.
Este estudo rigoroso de 250
matemáticos de classe mundial, mostra que a produtividade dos vencedores da medalha
“Fields”
de pesquisa diminui drasticamente após o primeiro ano da conquista.
Este estudo mostra que a motivação intrínseca
para ter sucesso leva as pessoas a realizações em níveis de classe mundial. Por
outro lado, ele também ilustra que a motivação diminui drasticamente quando o
sucesso é reconhecido com grandes benefícios econômicos tangíveis. Em outras
palavras, a motivação intrínseca impulsiona as pessoas a expor excessivamente
grandes níveis de performance, enquanto induzindo artificialmente o desempenho
com o reconhecimento público claro e grandes recompensas monetárias tem o
efeito oposto. Talvez haja algo a este abracadabra, afinal?
No entanto, o que provoca um forte
nível de motivação intrínseca para começar? Quando é que as pessoas apresentam
motivação intrínseca? É a motivação intrínseca um subproduto natural de energia
juvenil? A motivação vem com a idade, experiência, educação e consciência? É a
motivação de um evento de um tempo? Motivação pode ir e vir? Pode motivação ser
artificialmente induzida à vontade para controlar a produção e produtividade
das pessoas? Ou, é a motivação incidental, acidental, casualidade, ou
situacional? Vamos examinar algumas dessas perguntas.
Primeiro de tudo, a teoria da
motivação não é um “one-size-fits-all” paradigma, ou seja, não é uma questão de
ter ou não ter motivação.
Todo mundo é motivado por uma coisa
ou outra, em algum momento de suas vidas. No entanto, é impossível obter que
todos fiquem motivados sobre a mesma coisa todo o tempo em uma base e à vontade,
ou seja, fazer com que todos que começaram em um novo projeto ou mudança de iniciativa
e que todos fiquem 100% motivados a dar tudo de si. As pessoas raramente vão realizar
como o previsto sob pressão com a indução tais como recompensas e punições.
Este é o lugar onde a teoria de
negócio e motivação entram em conflito, ou seja, pensamos que podemos motivar
os funcionários a dar tudo de si, com recompensas e punições. No entanto, a
solução reside no "ambiente dos empregados" e "fatores e forças
ambientais" do que no clássico "pau e cenoura". Ou seja, a
criação de uma cultura organizacional segura, sem incentivos diretos ou
explícitas ou pressões e, permitindo que as pessoas auto selecionem as suas
próprias metas e objetivos é um dos elementos básicos da motivação intrínseca
de sucesso.
Por exemplo, a Xerox PARC criou um
ambiente onde seus cientistas foram pioneiros em inovações a todo o vapor, mas
faltava um sistema para comercializá-las. Por outro lado, Steve Jobs tinha a
motivação para copiar algumas dessas ideias e comercializá-las, mas teve
dificuldades por um tempo para manter esses níveis de motivação ao longo do
tempo. Eventualmente, as organizações com mais motivação têm copiado as ideias
da Apple e as comercializaram mais rapidamente do que Steve Jobs. Isso
contribuiu de forma decisiva para a sua carreira em vez de criar tempestade.
Além disso, quando se ficar ou
obtiver a motivação que não é uma corrente linear, como o evento de um tempo, ou
seja, com início, meio ou fim de sua vida ou carreira. Por exemplo, Steve Jobs,
Bill Gates, Marc Andreessen, Sergey Brin, Larry Page, Mark Zuckerberg, etc., tiveram
ideias inspiradas em uma idade inferior ao da maioria das pessoas e que apresentaram
um alto nível de motivação. Todos se tornaram bilionários no momento em que
eles estavam na casa dos 20 primeiros anos, e muitos deles nunca terminaram a
escola, uma vez que sua motivação foi em alta velocidade. Qual é a motivação
para terminar com alguns bilhões de dólares em seu bolso?
É importante notar que, após aquela
onda inicial de inovação, motivação e ideias inesperadas, alguns deles já
recuperou a esse nível de motivação. Alguns deles até mesmo perderam tudo o que
ganharam no início de sua carreira, tentando comprar mais sucesso ou motivação
através da criação de empresas tradicionais de alta tecnologia.
Às vezes a motivação é situacional, mesmo
as pessoas comuns, que de repente sobem para a grandeza da existência de outra
forma medíocre e se tornam pessoas bem reconhecidas publicamente.
Na maioria das vezes, a motivação é
intrínseca ou profundamente interna, isto é, se trata dos desejos intimamente
pessoais enterrados lá no fundo, dentro do nosso coração. A motivação é
raramente algo que pode ser dada, comprada, obtida, ensinada, concedida, induzida
ou de outra forma adquirida externamente por métodos explícitos de coerção.
Metas e objetivos profissionais vêm de nossas organizações, mas a motivação
intrínseca vem de dentro do nosso coração, que é muitas vezes desalinhada com a
organização de nosso empregador.
Aqui estão alguns exemplos:
- Madre Teresa tinha um coração para a
alimentação de crianças que estavam morrendo de fome e não eram cultos da
igreja.
- Larry Page, Sergey Brin, Mark
Zuckerberg e Bill Gates queriam começar uma empresa de alta tecnologia sem
completar os seus estudos.
- Christopher Columbus queria ser um
explorador, não um oficial militar ou político.
- Muitas pessoas gostam de artes,
artesanato, e até mesmo música.
- Pesquisadores desfrutam idealizando
sobre a teoria acadêmica versus a labuta das rotinas diárias de trabalho.
Não é incomum ver cientistas e
engenheiros em conferências que tocam instrumentos musicais durante jantares de
conferências, muitos como Mozart, Beethoven, Tchaikovsky, etc. Pesquisadores
muitas vezes assistem a conferências para ouvir, conhecer pessoas, e encontrar
novos amigos com quem compartilham seus verdadeiros interesses ocultos.
Na realidade prática, existem algumas
limitações para o recente estudo de Harvard, ou seja, número de publicações de
matemática por exemplo. Número de publicações acessadas não é a única medida de
produtividade em pesquisa. Outras medidas clássicas pode incluir o número de
bolsas de investigação, número de patentes, número de citações, número de
resumos de conferências e discursos, o número de livros e capítulos publicados,
etc. Reduzir a vida a um único ponto de medição é um pouco míope, mas ainda
significante em alguns aspectos.
Alguns dos pesquisadores mais
brilhantes e mais bem educados de universidades de topo do mundo não quer ser
objetivado, tornando-se engrenagens de um relógio corporativo. Eles podem até
mesmo considerar ser empregados de alguém. Alguns pesquisadores consideram o
trabalho de engenharia, uma forma administrativa e, outros não querem ser
explorados pelos militares para construir bombas.
Alguns pesquisadores não querem nem
fazer parte de sistemas universitários de elite, onde o mantra é muitas vezes,
"publicar ou perecer".
Os pesquisadores podem muitas vezes
tentam ganhar a vida como consultores em tempo parcial, após se graduarem com
honras nas principais universidades, brincando com um de seus passatempos
favoritos. Eventualmente, eles vão vir ao redor e procurar empregos docentes em
tempo parcial de baixa pressão em faculdades comunitárias ou de cidades
pequenas, faculdades de artes liberais para ajudar a fazer face às despesas.
Como obrigações fiscais aumentam ao longo de suas vidas, eles vão eventualmente
vir ao redor e trabalhar para o império do mal (militar) em um projeto de
pesquisa ou dois para honorários de consultoria lucrativas.
Eles podem até tornar-se interessados
em cargos de liderança Acadêmico Executivo, que muitas vezes remuneram seus
presidentes, com salários que variam na casa dos milhões de dólares. No
entanto, muitas vezes é tarde demais para buscar essas posições mais à frente
em suas carreiras, quando o instinto associado com o poder da motivação
intrínseca está em declínio acentuado. Sucesso na carreira é muitas vezes uma
questão de "quem você conhece contra o que você sabe ", um princípio psicossociologia
que os investigadores têm muita dificuldade para entender com suas mentes
científicas.
Os salários dos engenheiros são
muitas vezes três a quatro vezes maiores do que os de seus professores com
doutorado nas universidades de primeira linha.
A motivação pode vir a qualquer
momento. E muitas vezes vem quando as pessoas realmente brilhantes estão a
prosseguir com seus cursos de graduação ou em suas carreiras iniciais. Às vezes
ela vem em meio de carreira com uma promoção chave juntamente com uma crise
organizacional. Pode até vir tarde quando uma oportunidade para a rentabilidade
surge ou de repente se torna um rei, porque um é velha raposa cinzenta sobre o
bloco. O sucesso tardio faz com que as pessoas se tornem vertiginosas como
crianças em idade escolar, que apresentam as propriedades de forte motivação
intrínseca.
A empresa NASA ganhou um prêmio de
qualidade de engenharia em 1990, após 40 anos de desempenho medíocre, porque
são altamente motivados para ter sucesso "depois" da Challenger que foi
perdida em 1986, matando sete astronautas. Assim, a frase "crise é um
catalisador para a mudança.".
A General Motors contratou um
executivo sênior da Europa em 1990, que era conhecido como um cortador de custo
feroz, isto para ajudá-los a recuperar a rentabilidade. Eles estavam a perder
dezenas de bilhões de dólares a cada ano e estavam desesperados por um
salvador. Depois de voltar a General Motors em uma época de crise, ele foi
prontamente demitido por conflito de interesses. Este é um excelente exemplo de
"crise como um catalisador para a mudança", bem como a forma como a
motivação pode tornar-se um conflito de interesses com os objetivos de negócios
da organização e objetivos.
Não é incomum para os empresários de
fim de carreira, que para sustentar a si e suas famílias, e eles são muitas
vezes a única fonte de renda. Com seus membros da família, que podem até mesmo
dirigir carros de luxo ou possuir imóveis de luxo. Empresários de carreira
tardia, muitas vezes apresentam a motivação intrínseca de jovens de 22 anos a iniciar
uma empresa de alta tecnologia, e realizam esta atividade muito bem, ou seja,
tornam-se milionários. Este tipo de motivação está unido à capacitação e
participação dos funcionários, enquanto trabalho diário ou rotina de projeto é
considerado penoso.
Mais uma vez, a motivação vem das
forças enterradas dentro de seu coração. Ela raramente vem de um plano
estratégico, políticas, recompensas ou punições. É por isso que é impossível
contratar equipes de engenheiros, dar-lhes um plano, e então eles têm que
construir um escopo, tempo, custo e metas técnicas. Esta é também que 70% de
todos os projetos de engenharia falham. Você pode soprar e bufar e ameaçar
colocar a casa abaixo, mas todos os cavalos do rei e todos os homens do rei não
podem colocar a motivação juntas novamente.
Outro segredo obscuro sobre a teoria
da motivação é que muitas vezes é contrário às políticas de uma organização.
Eles são frequentemente acusados de deixar a gestão de uma empresa de lado ou a
prática de horas extras para as atividades que são contrárias às políticas da
organização. Não só isso, mas a maioria das empresas quer 100% de tempo,
energia, atenção e ideias de um funcionário também.
Engenheiros, especialmente
engenheiros elétricos, tendem a ser músicos muito talentosos. Eles costumam
tocar em bandas e grupos musicais nas noites, fins de semana, ou após o
expediente, quando todos saíram para o dia. Ou seja, eles eram do ensino médio
e estudantes universitários grandes e muitas vezes são apenas engenheiros
durante o dia, mas eles são músicos muito talentosos durante as noites e fins
de semana. Este é o coração ou cerne da teoria da motivação, ou seja, as
pessoas alcançam a grandeza porque eles querem, não porque eles dizem.
O surgimento da teoria da motivação
remonta ao início de Revolução Industrial. Tornou-se uma disciplina formalizada
entre 1930-1970 e Dan Pink não a inventou. O que Dan Pink fez foi decodificar a
sua complexidade. Ele também é um comunicador brilhante, embora até mesmo seus
fãs têm dificuldade em compreender suas ideias. Grande parte da confusão é
porque a teoria da motivação de Dan é contra intuitiva para o sistema de
crenças sobre a qual modernas economias políticas ocidentais e as ideologias
são baseadas, ensinou e praticou.
A Google é famosa por permitir que seus engenheiros passem de
5% ou 10% de seu tempo à realização de seus próprios interesses. No entanto,
eles devem utilizar o seu tempo perseguindo ideias relacionadas aos seus
produtos e serviços. Isto é bastante bem visto e, eles poderiam muito bem estar
usando varas de adivinhação para encontrar água. Se fossem verdadeiramente inovadores,
eles empregam o Princípio de Pareto e permitem que os funcionários usem 20%,
40%, 60%, ou até 80% do seu tempo à realização de interesses pessoais. Em
seguida, eles se tornaram a segunda encarnação do Xerox PARC.
Helio de Medeiros Pinesso – Executivo Sênior e Consultor em Gestão de Projetos e Gerenciamento de Engenharia de Manutenção.
