FMEA aplicado a Gestão do Negócio... interessante?

Em nossa vida corporativa tomamos inúmeras decisões e muitas vezes contamos com a sorte, cruzamos os dedos, oramos, para que não tenhamos errado e, colocamos a organização entre o Sucesso & Fracasso.

Ai surgem essas questões:

- Como obter uma visão dos possíveis riscos que possam afetar o resultado do negócio?

- Como mitigar os riscos de modo a não impactar no resultado do negócio?

Dentre as técnicas de identificação de risco temos a ferramenta Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos ou FMEA do inglês (Failure Mode and Effects Analysis).

Essa ferramenta foi utilizada pela primeira vez nos anos 60, na indústria Aeroespacial durante as missões Apollo e no final dos anos 70, pelas indústrias automotivas, que a incorporou no gerenciamento de seus processos.

Atualmente, em discussão, existe uma nova proposta para a ISO: 9001, publicada em maio de 2014 para votação, a DIS ISO: 9001 revisão 2015 (DIS - do Inglês, Draft International Standard), onde é solicitada uma maior ênfase na avaliação dos riscos e que as organizações considerem o feedback de todas as partes interessadas e de todos os processos envolvidos.

As versões atuais dessas Normas já recomendam a utilização do FMEA, por ser uma ferramenta de baixo risco, mais muito eficiente, para prevenção de problemas e identificação de soluções mais eficazes em termos de custos.

É uma ferramenta de ação preventiva que visa levantar as potenciais formas que um processo pode falhar em cumprir com sua função (modo de falha) utilizando o conhecimento prévio e tácitos dos membros do time.

Para cada modo de falha estabelecemos uma ação a ser tomada buscando que essa falha não aconteça, ou não volte a acontecer.

A realização da FMEA pode ser considerado um momento de aprendizagem para a equipe, pois nele ocorre a troca de informações e experiências, ampliando o conhecimento do processo / produto em toda a equipe.

Procedimento Básico de FMEA:

1 - Reúna uma equipe multifuncional, com toda a documentação existente sobre o processo (Mapa de processo, Manuais de Operação, Especificações de Engenharia etc.).

No exemplo a seguir tomamos um subsistema constituído de um motor, já conhecidos através do mapeamento do processo e responda as questões conforme a figura 01, preenchendo a planilha representada na figura 02.

Figura 01 - Representação esquemática do FMEA

Fonte: Adaptado de GE,1998,p.18

2 - Registre o Modo de Falha na Planilha FMEA:

Figura 02 – Registro do  Modo de Falha na Planilha FMEA

Fonte: Adaptado de GE,1998,p.20

3- Analise e Avalie o Risco

Após a identificação dos módulos de falha caminhamos para a análise dos riscos em termos de consequências e probabilidade, com a finalidade em priorizar os riscos com foco nos requisitos do negócio.

A aplicação de uma matriz de risco é o modo estabelecido para a análise e avaliação dos riscos, porém devemos adaptá-la ao negócio, pois cada negócio possui seus objetivos estratégicos.

4- Crie a Matriz de Risco

       

A figura 03, a seguir, demonstra a relação entre a consequência e a probabilidade resultando na classificação do nível de risco para o negócio.

Figura 03 – Matriz de Risco

Fonte: Adaptado de Cooper,2005,p.128

4- Entenda e valorize os Fatores de Risco

Os fatores de risco para cada negócio variam, sendo que os mais avaliados são: Perda Econômica (PE), Saúde e Segurança (S&S), Meio Ambiente (MA), Qualidade (Q), Riscos a Comunidade (RC) e Riscos de Interrupção do Negócio.

Para cada negócio devemos definir os fatores de risco e adaptar uma matriz de consequência para cada um dos fatores escolhidos e avalia-los.

No exemplo a seguir temos o fator de risco Perda Econômica (PE).

 - Exemplo de Matriz de Consequência Relacionada á Perda Econômica (PE)

Considera-se perda econômica a soma da perda de produção juntamente ao custo de manutenção considerada, porém se ocorrer perda total, inclui-se também o valor de instalação de todo o equipamento envolvido. (MORTELARI,2011,p.55).

Figura 04 – Consequência relacionada à perda econômica

Fonte: Adaptado de Mortelari, 2011, p.55

5- Classifique a consequência do modo de falha na matriz do fator de risco avaliado e retorne na matriz de Risco, figura 03, para determinar a probabilidade de ocorrência e anote na Planilha de Registro da Classificação do Risco da FMEA conforme figura 05 abaixo.

Figura 05 – Registro da Classificação do Risco na Planilha FMEA

Fonte: Adaptado de GE,1998,p.20

6- Uma vez avaliado a consequência de cada um dos fatores de risco e suas probabilidades (PR); Avalie dentre as classificações das consequências a de maior impacto e com a probabilidade de ocorrência, retorne na matriz de risco, figura 03 e determine a classificação do risco.

 - Tratativa do Risco

O tratamento do risco busca determinar o que será realizado para reduzir a exposição a esses riscos, através da identificação de opções para reduzir a probabilidade de sua ocorrência, podendo ser aplicadas iniciativas da Qualidade como: Sistema Lean de Manufatura, Seis Sigma, TPM dentre outras...  

Fatores de Sucesso:

       

- O monitoramento contínuo e a revisão da FMEA tem como objetivo garantir a implementação e o progresso das ações recomendadas, sejam elas pontuais ou programas de melhoria:

- Os Riscos devem ser quantificados em termos financeiros,

- Qualquer mudança pode gerar novos riscos.

Nossa proposta com esse artigo é levantar as possibilidades e uso dessa ferramenta tão importante e, se necessitar de algo mais entre em contato conosco. 

Até!!!

Luiz Carlos Teixeira – Executivo Sênior e Consultor em Sistemas da Qualidade ISO e Black Belt Lean Six Sigma.  

Irani Faria Franco - Especialista Master Lean Six Sigma Black Belt e Professional Coach.

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Temos disponível esse treinamento:

Sistema de Gestão

Módulo: FMEA como Impulsionador da Produtividade

Nosso entendimento:

Criar, revisar e compreender a matriz de risco do negócio com foco no cliente, processo ou projeto utilizando a ferramenta da Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos ou FMEA do inglês (Failure Mode and Effects Analysis).

Buscamos atribuir a você capacitação para que possa atuar de modo preventivo nas tomadas de decisões durante o planejamento e melhorias de projetos e processos, de modo a obter a satisfação dos clientes internos ou externos.

Objetivos:

• Conhecer um método estruturado de prevenção de problemas, no planejamento e melhoria de projetos e processos com foco no cliente, (cliente final, colaboradores, sociedade e ou acionistas);
• Entender a sistemática do mapeamento do projeto;
• Aprender a desenvolver a matriz de Consequência do Risco com foco no cliente;
• Conhecer a utilização da ferramenta, com exemplos;
• Comparar as interfaces entre os diferentes tipos de FMEA;
• Identificar as ligações do FMEA com a ISO/TS 16949 e a ISO 9001;
• Ampliar o conhecimento das ferramentas de melhoria de Processo.

       

Publico alvo:

Esta capacitação destina-se a todos os profissionais de engenharia, processos, produção, qualidade envolvidos em análises de falhas, ações corretivas e preventivas e responsáveis por projetos e melhorias, que queiram conhecer o FMEA como ferramenta impulsionadora da produtividade, conhecimento e análise, de forma simples e sustentável.

Requisitos necessários:

Não são exigidos pré-requisitos do aluno para realizar este curso.

Melhoria contínua e a liderança

Bom dia!

Semaninha quente aqui “pelas bandas” de Campinas !

Mas uma vez preparando material para um treinamento de ferramentas de qualidade, adequando ás necessidades do cliente, afinal aplicar essas ferramentas em uma ordem lógica é o segredo do sucesso.


Durante a preparação do material audiovisual me peguei pensando quanta diferença faria na minha primeira experiência com o Lean e o Seis Sigma se tivesse tido gestores que fossem lideres servidores e comprometidos... mas era uma outra época ... outros valores e objetivos.

Como coincidências acontecem, acabei de receber no meu email, uma newsletter do Lean Institute Brasil  (www.lean.org.br/leanmail.aspx), onde o Presidente do Institute fala como os Presidentes das Empresas são importantes na transformação Lean.

Ele escreve: "Imagino que muitos acham que só é possível começar com o apoio do presidente porque os princípios do modelo autoritário de gestão são tão fortes e enraizados no nosso inconsciente que acreditamos que nada pode acontecer se não vier de cima. Esse conceito “top-down” do comando e controle nos faz crer que as coisas importantes da empresa só podem acontecer se o presidente estiver envolvido.
O presidente não pode ser visto como e nem deve se considerar o salvador da pátria. Deve ser capaz de formar uma equipe forte, que significa literalmente todos os colaboradores da empresa. E estimular a iniciativa das pessoas... 
... O estilo de gestão autoritário enraizado pode atrapalhar. Podem ir ao gemba, mas acabam – muitas vezes sem querer e perceber –intimidando, pois não sabem ouvir, não sabem perguntar e não estimulam as pessoas a tomar a iniciativa. Buscam culpados, o que reforça o encobrimento de problemas e não permite uma maior transparência."

Ele descreve um modelo de liderança autocrático, e no momento atual queremos lideres servidores, bom ouvintes, participativos, líderes que motivam melhorias nas pessoas, que são os responsáveis pela melhoria dos processos.

E dentro desse mesmo espírito aqui vai um link, onde ouvimos sobre as características da liderança Lean, que ela é mais que um dom, é uma liderança que pode ser construída.

https://www.youtube.com/watch?v=fyloMZ-26Ww

É sempre bom saber que o que pensamos está sendo pensado em outras esferas, e fortalecendo em mim a certeza que o caminho que estou trilhando é válido e que trabalhar com melhoria de processos e pessoas é uma escolha boa.

Boa semana! 

Irani Faria Franco - Master Black Belt Lean Six Sigma e Professional Coaching

Utilizando a ferramenta Canvas no Modelo de Negócios

O Modelo de Projetos Canvas, que pode ser visto no endereço www.pmcanvas.com.br, é uma ferramenta utilizada para a compreensão de um projeto na fase de PLANEJAMENTO como um auxílio para entender os aspectos de um projeto.

A aplicação desta ferramenta incluí o envolvimento das partes interessadas, Stakeholders, em uma reunião inicial para discussão sobre o projeto, sua concepção e planejamento. Com isto todos os envolvidos no projeto trabalham para o melhor alinhamento dos objetivos estratégicos e de negócio. Esta é uma maneira de facilitar a comunicação e permite, através de uma gestão visual, uma visão do projeto como um todo.

A aplicação da ferramenta Canvas é muito parecido com um mapa mental, onde através de uma gestão visual, todos os envolvidos conseguem visualizar os pontos pertinentes ao projeto e acabam trabalhando de uma forma colaborativa como em um Brainstorming.

Outro ponto importante nesta ferramenta, é que algumas perguntas importantes, como no sistema Lean 5W2H, são respondidas e trabalhadas em equipe.

A figura a seguir nos mostra o que a equipe de projetos deve manter as questões em mente para trabalhar de uma forma interativa:

Esta ferramenta é dividida em quatro etapas, como:

1 . Conceber o fluxo de 13 passos;

2. Integrar os blocos;

3. Resolver as ações de balanceamento;

4. Compartilhar, comunicar o grupo.    

Nos blocos 6 e 7 temos uma visualização dos Stakeholders do projeto, quem são? Com isto podemos fazer uma análise destas partes interessadas e traçar nosso plano de ação de como vamos envolve-los.

No bloco 8 há uma descrição das premissas do projeto, onde o gerente do projeto não tem um controle efetivo. E no bloco 9 temos as entregas deste projeto que pode ser um ou mais produtos, serviços ou resultados. Podemos citar que estes dois blocos irão gerar o Escopo do Projeto.

Como todo projeto, as suas restrições descritas no bloco 10, são de vital importância e que devem ser trabalhadas pela equipe.

No bloco 11 temos os riscos relacionados com as premissas e entregas do projeto. Com estas informações podemos elaborar um plano de gestão de riscos com as análises necessárias para a conclusão do projeto, conforme o esperado. Neste ponto podemos fazer um estudo de Budget, orçamento, para os riscos que possam ocorrer durante a execução do projeto.

Com relação ao tempo de vida do projeto, o bloco 12 nos mostra uma linha do tempo como um diagrama de Gantt para a visualização dos Stakeholders.

Relacionado ao custo do projeto, o bloco 13 nos mostra qual o valor em moeda que este projeto irá custar, sendo que esta informação somada com o orçamento gerado na análise de riscos teremos o budget necessário para a execução do projeto. Vale salientar que os riscos que não ocorrerem irão gerar uma economia, saving, no orçamento do projeto. Esta economia está relacionada às informações gerada na análise de riscos.

Como podemos ver o Canvas é mais uma ferramenta que está disponível para ajudar os Gerentes de Projetos, as equipes e os Stakeholders a compreender as necessidades de um projeto e principalmente o seu custo.

Autoria do Canvas: O Canvas foi desenvolvido pelo professor da FGV José Finocchio Jr.

Hélio Pinesso – Executivo Sênior e Consultor em Project Management and Maintenance Management.

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S&OP e Budget lado a lado

O Planejamento mensal de Vendas e Operações, do inglês S&OP, (Sales and Operations Planning) é um processo que integra a média gerência e a diretoria das equipes de Vendas, Logística, Marketing, Operações e Finanças, buscando por meio de decisões integradas manter a demanda e a oferta do produto com foco no cliente.

É um processo que deve ser feito com atenção, pois é um fator de sucesso. Consiste em 5 etapas:

1 – Atualização dos Dados:

Após o fechamento do mês de vendas, ou período planejado, são atualizados os arquivos com os dados do mês anterior, como: vendas reais, volume de produção e níveis de estoque. As informações necessárias são passadas às equipes de Vendas e Marketing.

2 – Planejamento da Demanda:

As áreas de Vendas e Marketing, com base em informações qualitativas de mercado, previsões estatísticas de dados históricos e planejamento de ações promocionais, elabora um plano de vendas indicando o que a empresa está disposta a vender e oferecer ao mercado.

3 -– Planejamento de Produção e Suprimentos:

A área de Planejamento de Produção prepara os planos de produção alternativos, de modo a suportar o planejamento de vendas gerado na etapa anterior, de forma que não afete a política de estoque e índices de produtividade.

4-– Reunião prévia de S&OP – tomada de decisão:

Nesta reunião os integrantes da média gerência de cada área devem estar representados, pois nesse momento serão tratados os pontos divergentes, assim como os impactos financeiros. O resultado é a proposta do plano de vendas que deverá ser submetido à aprovação da diretoria.

5-– Reunião Executiva de S&OP - aprovação

Na última etapa do processo na reunião executiva de S&OP é formalizado o plano de vendas junto à alta gerência da empresa.

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Um eficaz planejamento mensal de Vendas e Operações resulta em:

• Alto nível de serviço ao cliente com um baixo custo operacional e de inventário;
• Melhor visibilidade: comparação no volume planejado x volume realizado;
• Atualização mensal do plano evitando surpresa no final do período;
• Possibilidade de decisões pró ativa.

Como todo trabalho em equipe exige orientação, alguns fatores críticos de sucesso devem ser considerados...

Fatores críticos de sucesso:

 -Comprometimento da alta administração

É de fundamental importância reuniões frequentes no processo para o reconhecimento da equipe e trabalho e a definição de responsabilidades e autoridades, pois neste processo os membros da equipe necessitam tomar decisões e devem se sentir apoiados e capazes.

-Planejamento

Como todo processo de produção é baseado num caminho com início, meio e fim é primordial que todas as fases funcionem em sincronia.

O estabelecimento e o cumprimento de um calendário de reuniões é o meio em que as pessoas se sintam dono do negócio é participando.

-Comunicação

A comunicação deve funcionar de maneira clara e objetiva para que as áreas atuem com sinergia na busca do objetivo que é o foco no cliente.

-Monitoramento do Desempenho

O alinhamento do budget com o plano de vendas é importante, sendo que o número deve ser único e fornecido pela área financeira. Tenha como proposta a melhoria da acuracidade da previsão de vendas, estabeleça metas desse indicador por vendedor. Analise o processo cuidadosamente e meça o desempenho do S&OP, comparando o planejado com o realizado.

-Invista na melhoria da Equipe

S&OP não é uma questão de tecnologia e sim uma questão de pessoas... Treinamentos em Supply Chain, Six Sigma, Lean  Six Sigma sempre serão bem vindos.

Neste artigo dividimos um pouco da nossa experiência e se necessitar de algo mais entre em contato conosco.

Hilton Froldi Jr – Executivo Sênior e Consultor em Supply Chain Management.

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Um olhar diferente para o Budget , será que é possível?

Em nossa vida corporativa geralmente a chegada da primavera marca o início da preparação do orçamento para o próximo ano, o qual é chamado de Budget, em inglês. Neste período as diversas áreas da empresa realizam estudo de mercado, previsões econômicas, capacidade de produção e definem o volume de vendas e preço médio.

E ai, com base no volume de vendas previsto, orçamos as despesas e custos e lançamos os valores em um plano de contas, geralmente uma planilha em Excel ou um sistema integrado, que realiza os cálculos e gera o resultado denominado margem operacional, e quando o resultado não é o esperado temos que ajustá-lo, normalmente reduzindo as despesas.

Ai surgem essas questões:

- Como e onde reduzir o custo das despesas, visto que o mercado está cada vez mais competitivo?

- Por que minha área necessita contribuir mais que as outras?

O Sistema Lean de Manufatura idealizado pela Toyota Motor Company, tem como objetivo reduzir os desperdícios durante o processo, e apresenta em sua metodologia a ferramenta chamada Mapeamento da Cadeia de Valor, do inglês VSM (Value Stream Mapping), que é um infográfico simples e pode nos ajuda a concentrar a análise no fluxo, e encontrar/ visualizar os desperdícios ocultos tais como: superprodução, defeitos, estoque excessivo, retrabalho, transporte, espera e movimentação desnecessária.

Cadeia genérica de valor. Fonte: Porter (1989)

A representação da cadeia genérica de valor de Porter demonstra que temos atividades principais e de apoio, onde todas as atividades estão interligadas, como elos de uma corrente, e contribuem para a margem de contribuição do produto ou serviço.

Cada empresa possui sua cadeia de valor única e a otimização poderá transformá-la em uma vantagem competitiva.

Devemos mapear todas as atividades, desde a relação com fornecedores, ciclos de produção, vendas, excelência no atendimento, a distribuição ao consumidor final e serviços pós-vendas.

A utilização da ferramenta de Mapeamento de Valor (VSM) nos ajuda a visualizar as atividades, levando em consideração o fluxo de informações e materiais produtivos de forma gráfica, fornecendo uma linguagem comum a todos, e ao questionamento de cada fase do processo, com foco no entendimento se agrega ou não valor para o cliente.

Nesse momento todo cuidado é pouco na classificação de valor com as atividades, que mesmo não agregando valor, são necessárias.

O foco é o cliente, entendendo-se como cliente o consumidor final propriamente dito, empregados, acionistas e a sociedade.

Durante a análise de cada fase da atividade deve-se avaliar se existe oportunidade de melhoria e esta deverá ser tratada em um plano de ação, pois o valor é criado quando o conhecimento é aplicado o simples fato de ser identificado e não se tomar ação não agrega valor.

Uma vez definida a nova cadeia de valor, a mesma deve ser gerenciada, revisando e implementando as ações de melhoria, obtendo assim uma vantagem competitiva, pois estas impactam diretamente nos resultados, isto é na “veia” como dizem os financeiros.

Com a nova cadeia de valor e um plano de ação fundamentado você terá fatos suficientes para a tomada de decisão em seu novo budget.

Uma vez aprovado o budget temos as nossas metas e objetivos definidos para o próximo período.

A avaliação mensal onde se compara o budget com a posição real do momento é definida pelas empresas como Forecast.

Caso ocorra algum desvio do orçamento, cabe ao gestor avaliar e tomar as ações necessárias para ajustar o saldo do próximo período.

Fatores de Sucesso:  

              

- Um ótimo mapeamento da cadeia de valor depende de uma equipe multifuncional com conhecimento, habilidade e atitude;

- Trabalhar em parceria com fornecedores para avaliar toda a cadeia de valor, reduzindo assim custos de produtos e serviços comprados e vendidos pela empresa é de fundamental importância, assunto que falaremos na próxima semana quando falaremos de S&OP, isto é Sales e Operations.

Neste artigo não conseguimos passar todas as informações, se necessitar de algo mais entre em contato conosco. Até!!

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